AB InBev: criatividade não pode depender do herói da campanha

“Aumenta o produto.” “Explica melhor.” “Não dá para fazer parecido com aquela campanha que já funcionou?” A empresa pediu uma ideia ousada, mas, a cada rodada de aprovação, retirou um pedaço dela. Quando a campanha finalmente chega à rua, a avaliação interna é implacável: faltou criatividade.

Quem trabalha com marketing conhece esse roteiro. Muitas empresas cobram da criação uma coragem que sua própria gestão não sustenta. Querem o resultado de uma aposta, mas organizam o trabalho para que ninguém precise apostar em nada.

A AB InBev, dona de marcas como Budweiser, Corona e Stella Artois, conforme seu portfólio institucional, ajuda a colocar o problema em perspectiva. Como criar condições para que boas ideias se repitam numa organização com tantas marcas? Minha tese: a empresa precisa parar de tratar a criatividade como um resgate heroico e começar a cuidar do modo como decide.

O briefing pede coragem. A aprovação pede outra coisa

Existe uma diferença entre avaliar uma ideia e domesticá-la. A avaliação procura entender se ela resolve o problema e faz sentido para a marca. A domesticação começa quando a preferência pessoal de alguém com poder de aprovação passa a valer mais que o objetivo do trabalho.

Você reconhece a mudança quando a conversa sai de “isso ajuda a vender?” para “eu não gosto dessa cor”. Ou quando uma peça precisa acomodar tantas mensagens que nenhuma consegue ser lembrada. O resultado parece seguro porque ninguém encontra algo claramente errado. Algo interessante também fica difícil de encontrar.

Não defendo o fim das aprovações. Uma campanha pode envolver riscos jurídicos e comerciais legítimos; na comunicação de bebidas alcoólicas, o cuidado com o público exige atenção particular. Mas nem toda objeção merece o mesmo peso, e participar de uma reunião não deveria dar a ninguém o direito de reabrir todas as decisões.

Cabe ao gestor separar restrição real de desconforto estético. Se determinada promessa não pode ser feita, isso precisa entrar no briefing. Se alguém apenas prefere outra abordagem, sua opinião pode ser ouvida sem virar uma ordem para refazer o trabalho.

Antes de pedir ousadia, a liderança deveria dizer o que está disposta a defender. Sem esse compromisso, “sejam criativos” vem com uma cláusula oculta: surpreendam, desde que ninguém aqui estranhe.

O que o tamanho da AB InBev ajuda a enxergar

É tentador atribuir a qualidade criativa de uma grande empresa ao orçamento, à agência ou a um executivo excepcional. Esses fatores fazem diferença, mas não resolvem, sozinhos, as decisões que se acumulam entre equipes e mercados distintos. Dinheiro pode pagar uma boa ideia; não impede que ela seja diluída numa reunião.

Budweiser, Corona e Stella Artois não são nomes intercambiáveis. Uma proposta pode fazer sentido para uma e soar deslocada em outra. Administrar essas diferenças exige mais discernimento do que aplicar uma fórmula visual a todas.

No Brasil, o portfólio da Ambev aproxima a discussão de quem encontra diferentes marcas no bar e no supermercado. Para o gestor, o desafio é preservar a identidade de cada uma sem transformar toda escolha em uma negociação interminável.

Há, porém, um limite nessa leitura: o portfólio não revela como a companhia aprova campanhas nem permite avaliar sua burocracia. A AB InBev é aqui um ponto de partida para discutir gestão, não a prova de uma receita bem-sucedida. Seria conveniente atribuir à empresa um método que essas fontes não demonstram. Também seria errado.

O que me interessa é a dificuldade que essa escala torna visível. Se a equipe não sabe qual problema deve resolver ou quem tem a palavra final, o talento acaba gasto em decifrar a organização. Esclarecer isso dá menos prestígio que apresentar uma campanha, mas costuma ser trabalho que só a liderança pode fazer.

Talento continua indispensável. Discordo da ideia de que ele compense indefinidamente um ambiente confuso: quando toda boa entrega depende de alguém enfrentar a empresa inteira, a gestão está transferindo suas falhas para os melhores profissionais.

Autonomia não é abandonar a equipe

O contraponto é justo: liberdade sem critério pode produzir desperdício. Uma equipe pode se apaixonar por uma ideia que custa demais ou resolve um problema que o negócio não tem. Dar autonomia não dispensa cobrança.

A equipe precisa conhecer o objetivo e a verba disponível, com as restrições esclarecidas antes de começar. Também deve saber quem responde pela decisão final. Dentro desse espaço, precisa trabalhar sem pedir autorização para cada escolha.

Pense numa rede regional de restaurantes que queira atrair clientes fora do horário de pico. Ela pode passar semanas discutindo qual anúncio parece mais bonito. Ou pode formular uma hipótese comercial e testar abordagens em unidades comparáveis, com atenção às diferenças de contexto.

Talvez a conveniência seja um argumento melhor que o desconto. Uma oferta pode chamar atenção e ainda assim trazer poucas visitas. Cabe à gestão combinar antes o que será observado, em vez de encontrar depois uma interpretação que faça qualquer resultado parecer uma vitória.

Isso não torna o teste um juiz infalível. Uma ação pequena não revela necessariamente o efeito de uma campanha de marca, e comparar períodos exige cuidado com sazonalidade e preço. Testar reduz incerteza; não dispensa julgamento.

O aprendizado só se completa quando o resultado muda alguma decisão. Registrar o que aconteceu ajuda, mas um relatório que ninguém usa é apenas mais um arquivo. A próxima equipe acaba pagando para descobrir o que a empresa já deveria saber.

Na empresa pequena, o gargalo pode ter nome e sobrenome

Uma pequena empresa não precisa reproduzir a estrutura de uma multinacional. Precisa enfrentar seus próprios atritos. Às vezes, o primeiro passo é combinar que o fundador aprovará o direcionamento antes da produção, em vez de redesenhar a campanha na véspera da publicação.

Também é preciso distinguir contribuição de veto. Quem atende o cliente ou trabalha na operação pode trazer informações que a criação desconhece. Isso não significa que toda pessoa ouvida deva se tornar mais uma instância de aprovação.

Eu começaria por um problema delimitado, com um responsável e uma verba que o negócio possa arriscar. Depois, discutiria o resultado com a equipe sem procurar culpados nem fabricar uma história de sucesso. O processo deve caber na decisão, não se tornar maior que ela.

Negócios menores podem ter a vantagem da proximidade entre quem cria e quem escuta o cliente. Mas essa vantagem desaparece quando tudo depende do humor do dono. Ter acesso fácil à liderança não é o mesmo que ter autonomia.

Você não precisa pensar como uma gigante. Precisa criar condições para que uma boa ideia sobreviva sem favores ou resgates de última hora. Antes de cobrar coragem da campanha, observe quantas vezes sua própria caneta transforma uma escolha promissora em algo que ninguém precisará defender.

Fontes consultadas

• AB InBev — portfólio de marcas
• Ambev — site institucional e portfólio