Por que muitas vezes a mudança que planejamos e investimos não acontece

Você já parou para pensar como as organizações estão sempre envolvidas em enormes projetos de mudança e, ao mesmo tempo, temos a sensação de que continuam iguais? O tempo que vivemos hoje não tem tempo para esperar. Às vezes fico chocada ao ver a velocidade com que as organizações tomam decisões importantes, saem fazendo, querem resultado imediato. Muitas vezes tenho uma sensação de atropelamento enquanto observo essa cena. 

O paradoxo dessa velocidade é o fato de que tudo precisa ser feito tão rápido, que não há tempo para pensar a mudança. É tudo urgente porque precisamos do resultado imediatamente, e nesse caminho, com essa velocidade, vem também a superficialidade com que nos habituamos a realizá-la. Não levamos em conta o que é necessário, não envolvemos as pessoas impactadas, não testamos, negligenciamos completamente a complexidade envolvida nessas mudanças. E assim, ao fazermos tudo tão rápido, na maioria das vezes, a mudança não acontece, ou pelo menos, não naquela direção que esperávamos.

Buscamos respostas prontas, soluções que estão na moda, compramos e aplicamos sem nem parar para olhar. Quantas vezes já vi empresas gigantes aplicando pela quinta vez uma ferramenta com a equipe e quando perguntamos “que resultado vocês tiveram até agora?”, a pessoa olha com cara de surpresa e diz “nenhum”, mas ainda assim insiste em comprar a mesma ferramenta para o próximo ano.

Temos dado tanta ênfase ao que precisamos realizar, que não temos tempo para observar se estamos realmente alcançando os resultados que buscamos, e muitas vezes quando percebemos que não, em vez de olhar para a história e ver o que podemos fazer diferente, apenas reforçamos os processos sem sentido que já estávamos fazendo.

É tanta pressa e pressão que olhamos a parte que nos cabe, mas não ousamos buscar enxergar o todo. Nos tornamos aqueles ratinhos que giram em roda. Terminamos o dia “suados”, mas com a sensação de estar no mesmo lugar.

Como isso acontece na nossa rotina

Imagine uma empresa que sofre com entregas atrasadas, noites em claro da equipe e clientes insatisfeitos. O diagnóstico da empresa: "Falta processo, falta uma ferramenta de gestão e as pessoas precisam aprender a planejar".

A empresa investe milhares de reais em um software de gestão de projetos de última geração, contrata uma consultoria para desenhar os fluxos de trabalho e treina todo mundo. O novo processo dita que qualquer demanda precisa de um briefing claro e de um prazo mínimo de dez dias úteis para ser entregue. Nada mais entra "no susto".

Nas primeiras duas semanas há um esforço coletivo. Aos poucos, o novo processo começa a ser boicotado por pequenas exceções. Um diretor liga direto para um analista pedindo "um favorzinho urgente", ignorando a ferramenta. O cliente pressiona, e o gestor aceita um prazo impossível "só desta vez".

Em dois meses, a ferramenta de gestão está desatualizada, os briefings sumiram e a operação voltou exatamente ao mesmo estado de antes: o time trabalhando no limite do estresse, varando madrugadas para apagar incêndios e salvar entregas de última hora.

O padrão de repetição e o ganho oculto

Em uma cultura de incêndios, estar "atolado de trabalho" e "correndo contra o tempo" pode se tornar um escudo de proteção. Se a rotina é caótica, temos um álibi para justificar nossas falhas. Se a entrega final veio sem qualidade, "fizemos o melhor possível no tempo que tivemos". Se um projeto estratégico não saiu do papel, "não tenho tempo para pensar em estratégia, estou engolido pelo operacional".

De fato, essas coisas acontecem, porém a bagunça pode também ser uma forma de nos proteger de encarar nossos medos em relação à mudança. E se eu não conseguir? E se eu não tiver essa competência? E se minhas falhas e dificuldades forem expostas? Muitas vezes, sem perceber, podemos sentir certa segurança no caos a que já estamos acostumados, mesmo que essa rotina exaustiva esteja nos fazendo mal.

Para muitos gestores, o caos também pode ser uma fonte de segurança. O líder que passa o dia resolvendo crises de WhatsApp em WhatsApp pode ver nisso um ganho inconsciente para não ver seu papel mudar drasticamente, e ter que focar em estratégia, desenvolvimento de pessoas e pensamento de longo prazo, atividades que ele muitas vezes não sabe como exercer e que geram profunda ansiedade. 

Um outro ponto fundamental: a organização muitas vezes desenha novos processos que devem ser seguidos pela equipe, sem considerar a necessidade crucial de que a alta liderança também se aproprie dessas mudanças. Quando isso não acontece, o que aparece é uma incoerência fundamental entre o discurso e a prática, que faz com que a equipe fique perdida sobre como atuar, se segue o que foi dito, ou o que é vivido no dia a dia, quebrando a possibilidade de sustentação da mudança. 

Um caminho possível

A questão trazida aqui não é desconsiderar a importância das ferramentas de gestão ou do desenho de novos processos, a questão principal é que olhar somente para a ferramenta não basta. Para realizar mudanças saudáveis e que podem ser sustentadas pela organização é preciso olhar para como as novas ferramentas e novos processos conversam com a cultura, e como podem ser pensados e desenhados levando isso em consideração.

Para buscar um caminho que possa ser sustentado, é necessário perceber o que acontece, escutar as necessidades de cada parte envolvida e impactada pela mudança. Como cada parte vê o cenário atual? Que melhorias enxergam para os processos de que fazem parte? Quais são seus medos em relação às mudanças necessárias? O que precisa acontecer para que se sintam confortáveis em fazer parte da mudança? Como podemos criar uma visão compartilhada da mudança que precisamos realizar?

São perguntas que normalmente não têm o mínimo espaço nas reuniões de apresentação dos novos programas ou nos treinamentos de novos processos. As pessoas recebem passivamente as mudanças esperadas, sem terem nenhuma oportunidade de fazer parte de seu desenho.

Trabalhar essas perguntas leva tempo, gera conflitos, mas faz com que as pessoas se sintam realmente parte do que realizam, se apropriem de seu trabalho, podendo assim, a partir da inteligência coletiva, criar possibilidades que trazem a complexidade para a mesa, dando origem a caminhos com maiores chances de serem sustentados e que gerem saúde para a organização e todos que fazem parte dela. 

Criar espaços seguros onde as pessoas possam trazer o que sentem, o que pensam e o que querem é algo profundamente simples, complexo e transformador. Quando há um espaço seguro, outros tipos de conversa podem acontecer. A partir desse lugar é possível trazer à tona o que realmente vive no dia a dia da organização, o que normalmente fica sorrateiro e escondido, o que não aparece nas reuniões, mas que determina como as pessoas se relacionam e trabalham.

Como consultora e facilitadora da Coraci, já vivi diversas situações que começaram muito difíceis. Aquele silêncio que diz muito. Ninguém quer falar, ninguém quer trazer. Mas quando conseguimos criar um ambiente de segurança, aos poucos alguém resolve se abrir e a partir daí a mágica acontece. No início parece apenas um espaço de reclamação, é um momento muito angustiante para a liderança, que tem a sensação de estar apenas sendo criticada, e que nada vai acontecer.

Quando a liderança consegue sustentar esse espaço, escutar o que vive para além do que é dito no dia a dia, a conversa muda. Quando as pessoas se sentem realmente escutadas, elas se abrem para escutar também, de verdade. Quando isso acontece, uma nova possibilidade emerge, a de criar um caminho que não seja nenhum daqueles imaginados por nenhuma pessoa sozinha, um caminho que começa a ser composto por uma visão compartilhada, por múltiplos pontos de vista. E esse caminho tem um potencial completamente diferente daqueles pensados anteriormente.

Apropriar-se dessa inteligência coletiva é uma riqueza muito pouco aproveitada pelas organizações. As pessoas que vivenciam os processos têm conhecimento prático do assunto. As pessoas da Gestão têm informações essenciais sobre o direcionamento estratégico da empresa. Quando criamos um espaço genuíno para compartilhar esses temas, novos caminhos, às vezes bem mais simples, baratos e mais estruturantes podem surgir. 

Para além do potencial desse novo caminho, também existe a ampliação do potencial de realização do grupo. Sustentar novas escolhas implica lidar com dificuldades que surgem no caminho, mas quando as pessoas participam da criação da mudança, elas se sentem parte, e isso traz uma outra capacidade de realização e sustentação.

O que em geral assistimos nesse caso é um grupo que cria, que lida com as dificuldades, que consegue fazer os ajustes necessários, e que assim consegue outros resultados, consegue implementar, na prática, mudanças que consegue sustentar.

Texto desenvolvido por Maíra Sanches - CORACI