Proteger o produto antigo pode custar à sua empresa o mercado novo

Uma escola de idiomas cria uma assinatura digital e decide cobrar caro por ela. Não porque entregar as aulas custe tanto, mas porque uma oferta mais barata poderia tirar alunos das turmas presenciais. O exemplo é hipotético, mas expõe uma armadilha: o preço vira uma cerca que prende o produto da escola, enquanto os concorrentes continuam livres para disputar o aluno.

Eu prefiro uma empresa disposta a perder parte das vendas de um produto para outro da própria casa a uma empresa que encarece a novidade para evitar essa troca. Não em qualquer circunstância, nem a qualquer custo. Mas, quando o cliente já considera mudar de tecnologia, proteger a receita antiga pode significar entregar a próxima venda a quem não tem nada a preservar.

O cliente não conhece a sua planilha

Uma alternativa mais conveniente e barata muda a conversa. A empresa, antes acostumada a justificar o preço da novidade, passa a ter de explicar por que alguém deveria continuar escolhendo a opção antiga. Nem sempre ela percebe que essa inversão aconteceu.

O conflito costuma aparecer na reunião de preços: quanto vamos perder no produto que já vendemos? É uma pergunta legítima, mas insuficiente. Enquanto a equipe olha para a receita de dentro de casa, o cliente compara o que encontra fora dela.

Há bons motivos para cobrar mais por um lançamento, como custos elevados ou desempenho superior. Minha discordância começa quando preservar a posição do produto antigo vira a razão dominante. O cliente não tem obrigação de financiar a transição da empresa.

A margem de hoje não pode mandar em tudo

Produtos tradicionais pagam salários e financiam desenvolvimento. Também sustentam canais que podem ter levado anos para ser construídos. Abandonar esse caixa antes de encontrar outra fonte de receita seria uma imprudência, não uma prova de coragem.

Mas administrar a transição é diferente de exigir que toda novidade caiba no modelo econômico anterior. Quando essa exigência prevalece, o lançamento chega ao mercado com uma desvantagem imposta pela própria empresa. Nasce novo, mas com a obrigação de não incomodar.

Uma comparação de margens pode esconder esse problema. Coloca-se a rentabilidade do produto antigo ao lado da do novo, como se a primeira estivesse garantida caso a empresa desistisse do lançamento. E se aquele comprador já estivesse de saída para outra marca?

Uma venda com margem menor pode ser pior do que uma venda antiga preservada. Ainda assim, pode ser melhor do que perder as duas. A decisão depende dos custos e da demanda, mas também do que a concorrência fará enquanto a empresa tenta defender sua posição.

Por isso, eu desconfiaria de uma apresentação que tratasse toda canibalização como prejuízo. Parte dela pode ser receita retida. O trabalho difícil é separar essa retenção da migração estimulada sem necessidade, sem esquecer as vendas que realmente ampliam o negócio.

O aplicativo não deveria pagar pela briga com a loja

Aceitar alguma canibalização não dá licença para vender com prejuízo indefinidamente. A nova oferta precisa se sustentar, ou ao menos ter uma hipótese verificável de como chegar lá. Crescer sem essa perspectiva apenas troca um problema por outro.

Antes de transformar o medo em política de preços, vale testar ofertas em segmentos delimitados. Observar quem compra e quanto sobra depois de atender esse cliente ajuda mais do que discutir uma margem abstrata. A empresa também precisa estimar quantos compradores teriam escolhido um concorrente se aquela opção não existisse.

Essa última conta nunca será exata. Pesquisas e testes oferecem indícios, não acesso a uma realidade alternativa. Mesmo assim, são melhores do que presumir que todo comprador da novidade teria adquirido o produto antigo pelo preço cheio.

Pense em uma rede varejista brasileira que evita oferecer condições competitivas no aplicativo para não desagradar suas lojas físicas. É outro exemplo hipotético, e o conflito merece negociação, sobretudo quando há franqueados e contratos envolvidos. Só que chamar uma oferta ruim de “proteção do canal” não impede o consumidor de comparar preços pelo celular.

Talvez seja preciso mudar comissões ou remunerar de outra forma a loja que atende um cliente cuja compra termina no aplicativo. Isso dá trabalho e mexe com interesses. Cobrar mais pela novidade pode ser mais simples para a administração, mas transfere ao consumidor a conta de uma estrutura que a empresa ainda não conseguiu reorganizar.

Quem tem a caneta para resolver o conflito?

Uma reportagem sobre a Toyota na China ajuda a trazer a estrutura de decisão para essa conversa. Segundo o Diário da Mídia, a GAC anunciou a intenção de adquirir a participação de 50% da China FAW Group na FAW Toyota. A proposta substituiria a FAW pela GAC como sócia da Toyota nessa joint venture; as informações fornecidas não confirmam que a aquisição tenha sido concluída.

A mesma reportagem apresenta como objetivos integrar decisões entre as joint ventures da Toyota na China e reduzir estruturas duplicadas. Também relaciona a proposta à transição do mercado chinês para veículos eletrificados.

O caso permite discutir organização e capacidade de resposta. Não comprova que a Toyota tenha encarecido novidades para proteger produtos antigos, nem que tenha perdido mercado por isso. Tampouco um anúncio de reorganização garante bons resultados.

A pergunta que interessa aqui é quem decide quando o interesse de uma linha entra em conflito com o da empresa. Se cada unidade é premiada exclusivamente pelo próprio resultado, seus executivos podem ter bons motivos pessoais para bloquear uma migração desejável para o negócio inteiro. Pedir colaboração, mantendo intactas as regras de remuneração e investimento, dificilmente resolverá essa contradição.

Integrar decisões pode ajudar; centralizar tudo também pode criar lentidão. Mais útil do que redesenhar caixas no organograma é deixar claro quem resolve a disputa, com quais informações e respondendo por qual resultado.

Proteger produtos rentáveis faz parte da gestão. Protegê-los da preferência do cliente é uma ambição bem menos realista. Antes de encarecer a novidade, convém verificar se estamos preservando valor ou tornando a escolha do concorrente mais fácil.

Fontes consultadas

• Diário da Mídia — GAC assume 50% da FAW Toyota e abre caminho para integração