Posicionamento de marca vale quando custa um canal de venda

A proposta de distribuição chega com tudo o que o comercial queria: alcance, condições atraentes e uma chance de bater a meta. Só há um problema. O parceiro contraria um princípio que a marca defende publicamente.

Até ali, a convicção rendia aplausos. Agora, sustentá-la pode custar um contrato. É nesse momento, com a projeção de receita sobre a mesa, que o posicionamento deixa de ser uma conversa confortável.

Eu defendo que posicionamento ganha credibilidade quando vira critério de negócio. Isso pode significar recusar um parceiro ou perder uma oportunidade, desde que a escolha tenha razões e evidências que a sustentem. Publicar uma opinião sobre cada controvérsia do feed é outra coisa.

A promessa precisa chegar ao contrato

Muita empresa trata posicionamento como tarefa da comunicação. Escolhe uma causa, publica um manifesto e espera que a repetição transforme intenção em identidade. Enquanto isso, quem negocia com fornecedores continua seguindo as mesmas regras de sempre.

Imagine uma marca brasileira que promete valorizar pequenos produtores, mas compra exclusivamente pelo menor preço e impõe condições inviáveis para eles. A contradição começa na negociação. O marketing só fica sabendo quando precisa explicá-la.

Não acho que toda promessa deva virar cláusula jurídica. Mas ela precisa mudar alguma decisão. Se a empresa faria exatamente os mesmos negócios sem aquele discurso, desconfio da utilidade do discurso.

É aí que a escolha aperta: um parceiro incompatível com os princípios da marca pode oferecer uma distribuição excelente. Outro, mais alinhado, talvez tenha alcance limitado. Não existe garantia de que coerência e conveniência comercial vão andar juntas, e fingir que existe só adia o conflito.

Uma recusa não encerra a conversa

Abrir mão de um canal pode ser um sinal de coerência. Não é um atestado. A razão precisa ser compreensível, sustentada por evidências e aplicável a outras decisões, inclusive às que não ganham repercussão.

Anunciar uma objeção à conduta de um parceiro é diferente de mostrar como ela orienta a escolha de distribuidores. A empresa precisa explicar o que motivou a recusa e por que aquela situação ultrapassou seu limite. Se houver espaço para revisão, convém dizer o que teria de mudar.

Também não compro a ideia de que todo sacrifício anunciado tenha a dimensão econômica sugerida pelo anúncio. Ficar fora de um canal restringe as possibilidades de distribuição, mas não permite calcular, por si só, quanto a empresa deixou de vender. O gesto pode ter significado sem que saibamos seu impacto financeiro ou a eficácia de um eventual boicote.

Há um contraponto justo: empresas dependem de cadeias complexas, e exigir parceiros impecáveis pode tornar qualquer operação impossível. Concordo com a crítica à fantasia da pureza. Discordo quando ela serve de licença para aceitar qualquer contrato.

Uma empresa pode ter pouca margem para substituir um fornecedor essencial e liberdade para recusar uma nova parceria. São situações diferentes, que merecem respostas diferentes. O problema começa quando toda oportunidade lucrativa ganha uma exceção feita sob medida.

O consumidor não separa as responsabilidades como você

O produto chega errado, o suporte desaparece e o cliente fica esperando uma solução. Para ele, pouco ajuda saber que a venda foi feita por um parceiro, que a entrega cabia a outro e que o fabricante cumpriu sua parte. A experiência já afetou sua percepção sobre a marca.

No varejo brasileiro, essa tensão aparece entre loja própria, franquias e marketplaces. Uma empresa pode cuidar de cada detalhe do seu site e tolerar um atendimento muito pior em outro canal porque ali vende mais. Talvez a conta comercial feche. Isso não apaga a escolha nem suas consequências.

A responsabilidade com parceiros também vai além da experiência de compra. Os princípios do Pacto Global da ONU incluem o respeito aos direitos humanos e a orientação de que empresas não sejam cúmplices de abusos. Eles não determinam automaticamente quais contratos encerrar, mas oferecem uma referência para levar princípios à gestão, em vez de deixá-los restritos à publicidade.

Por isso, desconfio de quem trata distribuição como assunto neutro. O canal determina onde a marca aparece e sob quais condições o cliente compra. Uma parceria não transfere automaticamente todas as posições de uma empresa à outra, mas também não é uma relação sem significado.

Defina o limite antes de precisar dele

O melhor momento para discutir limites é antes de chegar uma proposta difícil de recusar. Depois que a receita esperada entra no planejamento, cresce a tentação de reinterpretar o princípio. Nem sempre por má-fé; às vezes, basta a pressão da meta.

“Só trabalhamos com quem compartilha nossos valores” resolve pouco. Quais condutas tornam uma relação inaceitável? A resposta precisa orientar quem aprova contratos, inclusive sobre as evidências necessárias para decidir e o espaço que o parceiro terá para corrigir um problema. Uma alegação ainda não apurada não pode receber o mesmo tratamento de um abuso documentado.

Entre aceitar tudo e romper publicamente, há espaço para cobrar explicações, negociar obrigações ou condicionar a continuidade da relação a mudanças. Romper precisa ser uma possibilidade real. Não precisa ser a primeira resposta nem a única demonstração de convicção.

Esse trabalho é menos vistoso do que um pronunciamento, mas ajuda a evitar tanto a complacência com quem vende muito quanto a pressa de acompanhar uma onda de indignação. O marketing deve participar. Não pode, porém, responder sozinho por escolhas feitas por quem negocia e aprova os contratos.

Ter critérios também permite ficar em silêncio sobre assuntos que não dizem respeito à atuação da marca. Você não precisa transformar o perfil da empresa numa central de posicionamentos. Precisa conseguir explicar as decisões que afetam aquilo que promete.

O silêncio fica difícil de defender quando esconde uma contradição direta. Se uma causa ajuda a vender, o público tem razão ao questionar um contrato incompatível com ela. Não dá para usar a convicção na campanha e mandar suas consequências para uma sala fechada do financeiro.

O teste mais revelador talvez aconteça sem plateia: a proposta atende à meta, o parceiro quer uma resposta e alguém lembra do limite que a empresa havia definido. O que acontece depois diz mais sobre a marca do que o manifesto inteiro.

Fontes consultadas

• Pacto Global da ONU — Os dez princípios